durchaus segensreich empfinden: Die
Kurzkritik an Reuters Buch ,,Schein
und Wirklichkeit" (,,Wir lehnen ein
solches Vorgehen entschieden ab")
trug dem Vorsitzenden den größten
Beifall ein. Die kritische Beschäfti-
gung mit dem alten Regime ist längst
zum sozialen Kitt im affären- und kri-
sengeschüttelten Konzern geworden.
Noch einmal betonte Schrempp
deshalb den Kulturwandel: ,,Die Zei-
ten, die Inhalte, der Umgang miteinan-
der haben sich geändert ­ und damit
auch die Form dieser Veranstaltung.
Wir wollen keine Verkündigung von
der Kanzel." Und dann ganz deutlich
die inhaltliche Abgrenzung: ,,Wir
wollen nicht um jeden Preis wach-
sen, den Fehler haben wir schon ein-
mal gemacht; wir wollen profitabel
wachsen."
Schrempp, so ein Teilnehmer,
,,packte die Leute beim Tagesge-
die in der Automobilindustrie ihres-
gleichen sucht. Der Konzernchef
spricht angesichts der vielen Fehl-
tritte bereits von einem ,,House-of-
Windsor-Syndrom". Schrempp: ,,An-
dere können sich Fehler leisten, wir
nicht."
Hinter der glanzvollen Fassade
von Rekordabsatz (716 000 Pkw)
und internationalen Auszeichnungen
knirscht es mächtig:
Die Auslieferungsqualität von neuen
Mercedes-Limousinen nimmt nach ei-
ner Händlerumfrage der Forschungs-
stelle Automobilwirtschaft an der Uni-
versität Bamberg seit 1994 dramatisch
ab.
Die weit fortgeschrittene Entwick-
lung eines neuen Vierzylinder-Benzin-
motors mußte Ende 1997 gestoppt
werden, weil die Mercedes-Ingenieure
schlicht den technischen Vorsprung
der Japaner bei der Benzin-Direktein-
spritzung übersehen hatten (Beispiel:
Mitsubishi GDI).
Die Planzahlen für Nischenmodelle
wie den Roadster SLK, das CLK-
Coupé oder die M-Klasse liegen zig-
tausendfach hinter den tatsächlichen
Absatzmöglichkeiten; extreme Liefer-
fristen schaffen massenhaft Frust und
Ärger bei der verwöhnten Daimler-
Klientel.
Der Serienstart der A-Klasse wurde
nach der Elch-Test-Blamage zum
spektakulärsten Flop in der Unter-
nehmensgeschichte. Auch die Ein-
führung des ebenfalls instabilen
Stadtflitzers Smart mußte verschoben
werden. Der Bonsai-Benz ist jetzt
frühestens im Herbst 1998 ausge-
wachsen.
Das grobe Mismanagement bei
der A-Klasse und beim Smart kostet
den Konzern allein 1997 und 1998
knapp eine Milliarde Mark. Doch der
Chef spricht von ,,Fehlerkultur" und
läßt, jedenfalls im Vorstand und für
den Augenblick, Milde walten. Sein ei-
genes Debakel mit der Pleite der Flug-
zeugtochter Fokker liegt für einen här-
teren Auftritt wohl noch nicht lange
genug zurück.
So mußte als Warnung an den
Rest der Truppe lediglich der Smart
herhalten. Dort ließ Jürgen Schrempp
schäft". Und bei den Zahlen. Zum
Zeitpunkt des Führungswechsels vor
zweieinhalb Jahren, so der Daimler-
Chef, waren gerade einmal 5 von 35
Geschäftsbereichen profitabel.
Inzwischen verdienen alle vier
großen Divisions ­ Pkw, Lkw, Aero-
space und Dienstleistungen ­ ordent-
lich Geld. Von den 23 übriggebliebe-
nen Geschäftsbereichen waren 1997
nur noch fünf defizitär: die drei Lkw-
Sparten Europa, Antriebsstrang und
Unimog, die Bahntechnikbeteiligung
Adtranz (siehe auch Seite 24) sowie
Smart.
Zumindest die Grundlagen für
den Aufstieg des Konzerns in die inter-
nationale Rendite-Liga sind demnach
geschaffen.
Den ambitionierten Plänen steht
allerdings im wichtigsten Kernge-
schäft, dem mit Personenwagen, eine
Pleiten- und Pannenserie gegenüber,
ZEITENSPIEGEL
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K
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INK
,
A
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POHLMANN
,,Andere können
sich Fehler leisten,
wir nicht",
klagte Daimler-
Benz-Chef Jürgen
Schrempp (l.) über
die traumatischen
Pannen der
vergangenen
Monate. Die
dafür verantwort-
lichen Vorstände
Jürgen Hubbert
(rechts oben)
und Dieter Zetsche
blieben ­ vorerst ­
ungeschoren.
MANAGER MAGAZIN 3/98
S. 15
Manager Magazin 3/98
S. 15